fbpx Yourgene Health plc - Hjem
skyderen

Overholdelse af regeringsregler

Efter den nylige konsultation fra London Stock Exchange, ny AIM-regler blev offentliggjort i marts 2018. En af de vigtigste ændringsforslag er med hensyn til AIM-regel 26 (som beskrevet i AIM-meddelelse 50), som nu kræver, at AIM-virksomheder på deres websted oplyser, hvilken anerkendt virksomhedsstyringskode, de anvender, og hvordan de har anvendt denne kode.

Bestyrelsen for Yourgene Health plc ("Virksomheden" eller "Gruppen" eller "Yourgene") er forpligtet til at udvikle og anvende høje standarder for virksomhedsstyring. Bestyrelsen har anvendt QCA-koden, revideret i april 2018 som udarbejdet af den citerede selskabs Alliance.

Den citerede selskabsallianse er den uafhængige medlemsorganisation, der forkaster interesserne for små til mellemstore citerede virksomheder. QCA-koden tager nøgleelementer i god regeringsførelse og anvender dem på en måde, der er anvendelig til de voksende virksomheders forskellige behov.

En revideret version af QCA-koden ("Revideret kode") blev offentliggjort i april 2018, baseret på 'overhold eller forklar' -princippet.
QCA-koden er konstrueret omkring ti brede principper (ledsaget af en forklaring af, hvad disse principper indebærer, under 'anvendelse') og et sæt afsløringer. Koden angiver, hvad der anses for at være passende arrangementer for voksende virksomheder og beder virksomheder om at give en forklaring om, hvordan de opfylder principperne gennem de foreskrevne oplysninger.

Nedenstående tabel viser principperne, applikationen anbefalet af QCA-koden. Det beskriver derefter, hvordan virksomheden overholder disse krav og afviger fra kode, og giver links til passende videregivelser. Disse er baseret på de anbefalede oplysninger i QCA-koden.

Disse oplysninger blev sidst gennemgået den 28. september 2018.

Manchester om natten

Citerede selskaber Alliance-medlem

QCA-principAnvendelseHvordan virksomheden overholderAfgang og grund

1. Opret en strategi og forretningsmodel, der fremmer langsigtet værdi for aktionærerne

Bestyrelsen skal være i stand til at udtrykke et fælles syn på virksomhedens formål, forretningsmodel og strategi. Det skal gå ud over den enkle beskrivelse af produkter og virksomhedsstrukturer og angive, hvordan virksomheden agter at levere aktionærværdi på mellemlang til lang sigt. Det skal demonstrere, at levering af langsigtet vækst understøttes af et klart sæt værdier, der sigter mod at beskytte virksomheden mod unødvendig risiko og sikre dens langsigtede fremtid.

Yourgene udvikler molekylære diagnostiske produkter og tjenester, der vil have en positiv indvirkning på menneskers sundhed og levere langsigtet aktionærværdi. Koncernen er i øjeblikket fokuseret på at levere produkter og tjenester af høj kvalitet prenatal screening til støtte for et voksende internationalt kundegrundlag for laboratorier og sundhedsfagfolk. Koncernen leverer kunder yderligere kliniske og forskningsmæssige genetiske testtjenester på tværs af forskellige områder såsom onkologi, overvejende fra Taiwan. For nylig har Yourgene oprettet et partnerskabsprogram for kontraktudvikling for kunder, der bygger på vores ekspertise inden for udvikling af in vitro-diagnostiske produkter.

IONA® test er en CE-IVD-markeret test til prenatal screening, som gør det muligt for kliniske laboratorier over hele verden at etablere deres egen kvalitetssikrede ikke-invasive prenatal screeningtjeneste. I andre regioner tilbyder vi Sage ™ prenatal skærm, der giver en større klinisk dybde af data, der rapporteres, og giver laboratorier og klinikker større fleksibilitet med analysearbejdspakken. Ved at have disse to komplementære prenatal screeningsløsninger imødekommer vi et bredere omfang af kunde- og markedsbehov. Koncernen søger at udvide udvalget af in vitro-diagnostiske produkter til forskellige felter i den nærmeste fremtid.

Koncernen har også to kliniske laboratorier, der driver en høj kapacitetstjeneste i Manchester, UK og Taipei, Taiwan. Begge servicelaboratorier tilbyder en NIPT-bestemmelse, hvor kundeklinikere vil sende blodprøver til analyse med IONA® test og Sage ™ prenatal skærm. Nye laboratoriekunder bruger ofte servicelaboratoriet i installations- og træningsfasen, hvor de er nødt til at begynde deres NIPT-tilbud så hurtigt som muligt. Derudover tilbyder Taipei-laboratoriet en række både forskning og klinisk genetisk test til en række kræftscreeningstest, herunder bryst-, lungekræft- og tyktarmskræft og andre ikke-onkologiske tests.

Ingen

2. Forsøg at forstå og imødekomme aktionærens behov og forventninger

Bestyrelsesmedlemmer skal udvikle en god forståelse af behovene og forventningerne til alle elementer i selskabets aktionærbase. Bestyrelsen skal styre aktionærernes forventninger og skal forsøge at forstå motivationen bag aktionærernes valgbeslutninger.

Virksomheden lægger stor vægt på at kommunikere med sine aktionærer.

Alle aktionærer får mindst 21 dages varsel på den ordinære generalforsamling og opfordres til at deltage.

Der gives dem mulighed for at stille spørgsmål på mødet. Gennem året har formanden, administrerende direktør og finansdirektør regelmæssig kontakt med selskabets største investorer i hele perioden og svarer på forespørgsler fra private investorer via en e-mail med investorkontakt eller via selskabets finansielle PR-firma. 

Administrerende direktør er ansvarlig for at sikre, at aktionærernes synspunkter meddeles bestyrelsen som helhed. finnCap fungerer som eneste mægler for virksomheden for yderligere at forbedre kvaliteten og mængden af ​​investor relations aktiviteter.

Ingen

3. Tag højere hensyn til interessenter og sociale ansvar og deres implikationer for langsigtet succes

Langsigtet succes er afhængig af gode relationer til en række forskellige interessentgrupper både intern (arbejdsstyrke) og eksterne (leverandører, kunder, tilsynsmyndigheder og andre).

Bestyrelsen skal identificere virksomhedens interessenter og forstå deres behov, interesser og forventninger.

Hvis forhold, der vedrører virksomhedens indflydelse på samfundet, de samfund, som det opererer i, eller miljøet har potentiale til at påvirke virksomhedens evne til at levere aktionærværdi på mellemlang til lang sigt, skal disse spørgsmål integreres i virksomhedens strategi og forretningsmodel. Feedback er en væsentlig del af alle kontrolmekanismer. Systemer skal være på plads for at anmode om, overveje og handle om feedback fra alle interessentgrupper.

Vi tager vores ansvar alvorligt over for vores personale, handelspartnere, naboer, de kliniske, forsknings- og laboratoriesamfund, vi leverer, og de gravide og patientpopulationer, vi støtter.

Vi opererer med en høj standard for kvalitetsstyring for at sikre, at vi overholder de relevante regler i de forskellige områder, hvor vi opererer, og at vi grundigt undersøger eventuelle forekomster, der falder under vores høje standarder, så vi kan gennemføre korrigerende og forbedringshandlinger.

Familievennlige og fleksible medarbejderpolitikker, streng sundheds-, sikkerheds- og miljøpraksis er meget vigtige tilføjelser til kvalitetsstyringssystemet for at sikre, at vi styrer vores interessenter og sociale ansvar korrekt.

Ingen

4. Integrer effektiv risikostyring i betragtning af både muligheder og trusler i hele organisationen

Bestyrelsen skal sikre, at virksomhedens risikostyringsramme identificerer og adresserer alle relevante risici for at udføre og levere strategi; virksomheder er nødt til at overveje deres udvidede forretning, herunder virksomhedens forsyningskæde, fra centrale leverandører til slutkund. Indstillingsstrategi inkluderer bestemmelse af omfanget af eksponering for de identificerede risici, som virksomheden er i stand til at bære og villige til at tage (risikotolerance og risikovilkår).

Miljøet, hvor vi opererer, udgør visse generelle risici såvel som særlige risici, der er specifikke for vores egne forhold. Bestyrelsen overvåger de vigtigste juridiske, regulatoriske, markedsmæssige, finansielle og operationelle risikoområder for at identificere relevante risici, vurdere deres potentielle indvirkning og udvikle afbødningsstrategier, der gør det muligt for koncernen at blomstre.

De vigtigste risici og usikkerheder er beskrevet på side 16 Årsrapport og regnskaber.

Revisionsudvalget overvåger de vigtigste risici og er ansvarlig for:

  • gennemgang af selskabets eksterne rapporteringsproces, herunder årsregnskaber, rapporter og meddelelser og de regnskabspraksis og vurderinger, der understreger dem, og fremsætte henstillinger til bestyrelsen inden frigivelse;

  • overvågning af den lovpligtige revision af årsregnskabet; og

  • overvågning af de eksterne revisorers uafhængighed og fastlæggelse af en politik for deres anvendelse til ikke-revisionsarbejde.

Ingen

5. Bevar bestyrelsen som et velfungerende, afbalanceret hold ledet af formanden

Bestyrelsesmedlemmerne har et kollektivt ansvar og juridisk forpligtelse til at fremme selskabets interesser og er kollektivt ansvarlige for at definere virksomhedsstyringsordninger. Det ultimative ansvar for kvaliteten af ​​og tilgangen til virksomhedsledelse ligger hos bestyrelsesformanden. Bestyrelsen (og eventuelle udvalg) skal have hurtig information til rådighed for at lette en korrekt vurdering af de forhold, der kræver en beslutning eller indsigt. Bestyrelsen skal have en passende balance mellem udøvende og ikke-udøvende direktører og bør have mindst to uafhængige ikke-udøvende direktører. Uafhængighed er en bestyrelsesdom. Bestyrelsen bør støttes af udvalg (f.eks. Revision, vederlag, nominering), der har de nødvendige færdigheder og viden til at udføre deres opgaver og ansvar effektivt. Bestyrelsesmedlemmer skal forpligte sig den tid, der er nødvendig for at udføre deres roller.

Bestyrelsen består af følgende:

Adam Reynolds - Ikke-udøvende direktør
Dr Stephen Little - Næstformand
Dr. John Brown - Senior uafhængig direktør
Nicholas Mustoe - Ikke-udøvende direktør
Jonathan Seaton - Ikke-udøvende direktør
Lyn Rees - Administrerende direktør
Dr. Bill Chang - Chief Scientific Officer
Barry Hextall - Regnskabs chef
Hayden Jeffreys - Chief Operating Officer

Formanden har betydelig erfaring med bestyrelser, der opererer i AIM-miljøet, og sikrer, at bestyrelsen har en passende sammensætning af færdigheder. 

Bestyrelsens rolle
Bestyrelsesmedlemmerne bringer samlet en bred vifte af forretningserfaringer til bestyrelsen, som betragtes som væsentlige for en effektiv ledelse af virksomheden. Bestyrelsen er ansvarlig for strategiske og større operationelle problemer, der berører virksomheden. Den gennemgår den økonomiske præstation, overholdelse af lovgivningen, overvåger nøgleprestationsindikatorer og vil overveje alle spørgsmål af betydning for virksomheden, herunder virksomhedsaktiviteter. Visse sager kan kun afgøres af bestyrelsen, og disse er indeholdt i skemaet for sager, der er forbeholdt bestyrelsen. Den daglige ledelse af selskabets virksomhed delegeres til selskabets administrerende direktør og direktører.

Bestyrelsens sammensætning og ansvarsfordeling
Bestyrelsen består i øjeblikket af en ikke-udøvende formand, en administrerende næstformand, en administrerende direktør, fire andre direktører og en ikke-udøvende direktør. Bestyrelsens sammensætning sikrer, at ingen enkeltperson eller gruppe af enkeltpersoner er i stand til at dominere beslutningsprocessen. Detaljer om de enkelte direktører og deres biografier er beskrevet på dette websted og i selskabets seneste årsrapport og regnskaber.

Formand og administrerende direktørs roller
Formandens og administrerende direktørens roller er adskilte for at sikre en klar fordeling af myndighed og ansvar på det højeste niveau i virksomheden.

Virksomheden overholder ikke QCA-vejledning fra flere ikke-ledere end ledere på nuværende tidspunkt, hvilket anses for passende på det nuværende stadium af selskabets udvikling og forbliver under revision.

6. Sørg for, at direktørerne mellem dem har den nødvendige ajourføring, færdigheder og evner

Bestyrelsen skal have en passende balance mellem kompetencer og erfaringer i sektorer, finansielle og offentlige markeder samt en passende balance mellem personlige kvaliteter og evner. Bestyrelsen skal forstå og udfordre sin egen mangfoldighed, herunder kønsbalance, som en del af dens sammensætning. Bestyrelsen bør ikke domineres af en person eller en gruppe mennesker. Stærke personlige obligationer kan være vigtige, men kan også opdele en bestyrelse. Efterhånden som virksomhederne udvikler sig, vil den blanding af færdigheder og erfaring, der kræves på bestyrelsen, ændre sig, og bestyrelsens sammensætning bliver nødt til at udvikle sig for at afspejle denne ændring.

Direktører får adgang til selskabets nominerede rådgiver og virksomhedsadvokater, der fra tid til anden orienterer om nødvendig lovgivning. Direktører understøttes, hvis det kræves for at sikre, at deres færdigheder forbliver opdaterede, herunder uddannelse og fortsat faglig udvikling og deltagelse i peer-netværk via Institute of Directors, the Quoted Companies Alliance og eksterne rådgivere.

Ingen

7. Evaluer bestyrelsesresultater baseret på klare og relevante mål og søger løbende forbedringer

Bestyrelsen bør regelmæssigt gennemgå effektiviteten af ​​sin præstation som en enhed, såvel som dens udvalg og de enkelte direktører. Bestyrelsens præstationsgennemgang kan udføres internt eller ideelt eksternt lettere fra tid til anden. Gennemgangen skal identificere udviklings- eller mentorbehov hos individuelle direktører eller den bredere seniorledelse. Det er sundt, at medlemskab af bestyrelsen periodisk opdateres. Successionsplanlægning er en vigtig opgave for bestyrelser. Intet bestyrelsesmedlem bør blive uundværligt.

Bestyrelsen har indtil videre gennemført en uformel præstationsgennemgang og planlægning af successionsplaner og undersøger mere strukturerede tilgange, efterhånden som virksomheden vokser.

Fokus er i øjeblikket på psykometrisk profilering og præstationsstyring af seniorledelsen, som muligvis udvides til bestyrelsen.

Virksomheden har endnu ikke foretaget en formel vurdering af bestyrelsens effektivitet.

Bestyrelsen vil holde dette under overvejelse og indføre procedurer, når det anses for passende.

8. Fremme en virksomhedskultur, der er baseret på etiske værdier og adfærd

Bestyrelsen skal legemliggøre og fremme en virksomhedskultur, der er baseret på sunde etiske værdier og opførsel og bruge den som et aktiv og en kilde til konkurrencefordel. Den af ​​bestyrelsen fastlagte politik skal være synlig i handlinger og beslutninger fra den administrerende direktør og resten af ​​ledelsesteamet. Virksomhedsværdier skal være vejledende for virksomhedens mål og strategi. Kulturen skal være synlig i alle aspekter af virksomheden, herunder rekruttering, nomineringer, træning og engagement. Prestations- og belønningssystemet bør støtte den ønskede etiske adfærd på tværs af alle niveauer i virksomheden. Virksomhedskulturen skal kunne genkendes i hele oplysningerne i årsrapporten, webstedet og enhver anden erklæring fra selskabet.

Bestyrelsen sætter stor pris på sin værdibaserede virksomhedskultur og etiske omdømme, som er afgørende for koncernens omdømme inden for det meget regulerede felt, hvor det opererer.

Virksomheden administrerer et højt anset kvalitetsstyringssystem, der bruges til at overvåge eventuelle klager eller afvigelser fra forventet adfærd. Bestyrelsen overvåger væsentlige manglende overholdelsesforhold, der måtte opstå, hvilket heldigvis er meget sjældent. Derudover indregnes etiske overvejelser i debatter om bestyrelsessager, når og når dette er relevant.

Rekrutteringspraksis er stærkt fokuseret på at rekruttere personer med lignende stærke værdier, og koncernens seniorlederteam evaluerer i øjeblikket værdier, adfærd og kommunikationspraksis for at sikre, at de forbliver fit-to-purpose, når koncernen fortsætter med at udvide.

Ingen

9. Oprethold styringsstrukturer og processer, der er egnede til formål og understøtter bestyrelsens beslutningstagning

Virksomheden skal opretholde ledelsesstrukturer og processer i tråd med sin virksomhedskultur og passende til dens: • størrelse og kompleksitet; og • kapacitet, appetit og tolerance for risiko. Styringsstrukturerne skal udvikle sig over tid parallelt med dens mål, strategi og forretningsmodel for at afspejle virksomhedens udvikling.

Selskabet har vedtaget og opererer en aktiehandelskode, der styrer direktionernes og gældende medarbejderes aktieaftaler for at sikre overholdelse af AIM-reglerne.

Formand: Formanden er ansvarlig for bestyrelsens ledelse og sikrer effektiv styring og ledelse af bestyrelsen. Han er også ansvarlig for bestyrelsens tilsyn med selskabets anliggender, som inkluderer at sikre, at direktørerne modtager nøjagtige, rettidige og klare oplysninger, sikrer det effektive bidrag fra de ikke-udøvende direktører og implementerer effektiv kommunikation med aktionærerne.

Chief Executive Officer: Chief Executive Officer er ansvarlig for den daglige ledelse og virksomhedens ledende ledelse. Hans andre ansvarsområder inkluderer fremskridt og udvikling af mål for virksomheden, styring af selskabets risikoeksponering, implementering af bestyrelsens beslutninger og sikring af effektiv kommunikation med aktionærer og regulerende organer.

Ikke-udøvende direktører og uafhængighed: ikke-udøvende direktører er forpligtet til at afsætte tilstrækkelig tid til virksomheden til at udføre deres ansvar effektivt. Bestyrelsen anser de ikke-udøvende direktører for at være tilstrækkeligt uafhængige til at give passende tilsyn og kontrol.

Genvalg af direktører: I henhold til selskabets vedtægter er alle fungerende direktører genvalgt hvert tredje år, og nyudnævnte direktører genvælges på den første ordinære generalforsamling efter deres udnævnelse.

Bestyrelsesmøder og information til direktørerne: Før hvert bestyrelsesmøde modtager direktørerne rettidigt omfattende papirer og rapporter om de emner, der skal drøftes på mødet. Ud over bestyrelsens papirer får direktører relevant information mellem møderne. Bestyrelsen har regelmæssige planlagte møder, der finder sted mindst hvert kvartal og ofte hver måned.

Bestyrelsesudvalg og senior uafhængig direktør: Bestyrelsen har to udvalg, nemlig revisionsudvalget, og et kombineret valgkomité og vederlagsudvalg. Derudover har den identificeret en senior uafhængig direktør.

Revisionsudvalg: Revisionsudvalget er formand for Nicholas Mustoe med Adam Reynolds og Dr. John Brown er også medlemmer.

Udnævnelses- og vederlagsudvalg: på grund af bestyrelsens størrelse og sjældenheden i seniorudnævnelser er disse to udvalg fusioneret. Udvalget har delegeret bestyrelsens ansvar for at identificere og udnævne direktører og for at udvikle selskabets vederlagspolitik og for at fastlægge vederlaget til dets direktører og seniorledere. Adam Reynolds er formand for udvalget med Nicholas Mustoe og Dr. John Brown er også medlemmer.

Udvalgets aktiviteter blev rapporteret til bestyrelsen i hele perioden.

Senior uafhængig direktør: Bestyrelsen har identificeret Dr. John Brown som den senior uafhængige direktør for at give et alternativt kontaktpunkt for direktører og aktionærer for spørgsmål, hvor de ikke ønsker at henvende sig direkte til formanden.

Ingen

10. Kommuniker, hvordan virksomheden styres og fungerer ved at opretholde en dialog med aktionærer og andre relevante interessenter

Der bør være en sund dialog mellem bestyrelsen og alle dens interessenter, inklusive aktionærer, for at give alle interesserede parter mulighed for at træffe informerede beslutninger om virksomheden. Navnlig bør der findes passende kommunikations- og rapporteringsstrukturer mellem bestyrelsen og alle bestanddele af dets aktionærbase. Dette vil hjælpe med: • kommunikation af aktionærernes synspunkter til bestyrelsen; og • aktionærernes forståelse af de unikke omstændigheder og begrænsninger, som selskabet står overfor. Det skal være klart, hvor denne kommunikationspraksis er beskrevet (årsrapport eller websted).

Bestyrelsen kommunikerer regelmæssigt med aktionærerne, der giver opdateringer om koncernens resultater til aktionærerne via foreløbige og årlige finansielle rapporter, handelsopdateringer, investorpræsentationer og en regelmæssig nyhedsstrøm med væsentlig udvikling for koncernen. Styringspraksis er beskrevet fuldt ud i årsrapporten og regnskabet, og selskabets hjemmeside er vedligeholdt til at være opdateret og informativ.

Ingen